Tin mới 
Khi một doanh nghiệp vừa thoát khỏi giai đoạn khó khăn, phản ứng tự nhiên thường là tìm cách tăng trưởng trở lại càng nhanh càng tốt. Nhưng ông Jørgen Vig Knudstorp, người từng dẫn dắt cuộc xoay chuyển tại LEGO, lại rút ra một bài học ngược lại: Đừng tăng trưởng.
Cuộc hồi sinh của LEGO sau khủng hoảng đầu những năm 2000 đến nay vẫn là một trong những case study kinh điển về xoay chuyển tình thế trong giới quản trị. Ông Jørgen Vig Knudstorp trở thành CEO khi mới 35 tuổi, vào lúc tập đoàn đồ chơi Đan Mạch đứng trước những vấn đề nghiêm trọng, trước khi cùng đội ngũ đưa doanh nghiệp trở lại quỹ đạo tăng trưởng.
Nhìn lại hành trình này tại NExT Forum 2026 ngày 15/10, cựu CEO LEGO cho rằng tăng trưởng đôi khi lại làm những vấn đề bên trong doanh nghiệp trở nên khó nhìn thấy hơn. Doanh thu mới giúp kết quả trông tốt hơn, trong khi các điểm yếu về năng suất, vận hành hay năng lực thực thi vẫn chưa được xử lý.
Từ khủng hoảng LEGO: Dấu hiệu xấu có thể xuất hiện trước nhiều năm
Năm 2003, LEGO đã vi phạm các điều kiện trong hợp đồng vay. Ông Jørgen ví tình trạng lúc đó như một người vừa gặp tai nạn ô tô nghiêm trọng: việc đầu tiên không phải nghĩ tới hành trình tiếp theo, mà là dừng lại và cầm máu.
Với doanh nghiệp, điều đó đồng nghĩa ổn định hoạt động, lấy lại quyền kiểm soát, giảm nợ và tạo tiền mặt. Ông nhấn mạnh ưu tiên trong giai đoạn này là cash (tiền mặt), thay vì chỉ nhìn vào lợi nhuận.
Nhưng khi nhìn lại lịch sử LEGO, cuộc khủng hoảng không thực sự bắt đầu vào năm 2003. Các vấn đề đã xuất hiện từ khoảng năm 1993, tức doanh nghiệp có gần một thập kỷ để nhận diện những tín hiệu cảnh báo.
Trong thời gian đó, LEGO vẫn có những năm tạo ra lợi nhuận và nhiều lần được giới kinh doanh Đan Mạch đánh giá cao. Tuy nhiên, bên dưới kết quả bề mặt là những vấn đề tích tụ từ số hóa, toàn cầu hóa, thay đổi trong hoạt động sản xuất, cùng các lựa chọn nội bộ và hạn chế trong năng lực thực thi.
“Có lẽ chúng ta có thể phát hiện một cuộc khủng hoảng sớm hơn rất nhiều so với điều mình nghĩ”, ông Jørgen nói.
Theo cách nhìn này, điểm nguy hiểm không chỉ nằm ở một cú sốc bất ngờ, mà ở khả năng doanh nghiệp vẫn vận hành, vẫn có lợi nhuận, trong khi những vấn đề bên trong đã âm thầm tích tụ.
Turnaround không phải Transformation
Từ hành trình của LEGO, ông Jørgen phân biệt khá rõ turnaround (xoay chuyển tình thế) và transformation (chuyển đổi doanh nghiệp).
Turnaround trước hết là bài toán sống còn: kiểm soát tình hình, ngừng mất máu và lấy lại dư địa hoạt động. Transformation đi xa hơn, khi doanh nghiệp phải tự tái tạo để có thể tiếp tục thích ứng và không quay trở lại điểm khủng hoảng cũ.
Ông ví turnaround giống như ăn kiêng để giảm cân, còn transformation là thay đổi cả lối sống để khỏe mạnh lâu dài.
Hai năm đầu trong quá trình tại LEGO chủ yếu dành cho turnaround, còn khoảng 5 năm tiếp theo là transformation. Giai đoạn sau không chỉ nhằm đưa doanh nghiệp trở lại trạng thái trước khủng hoảng mà còn phải cải thiện năng suất, xây lại hoạt động cốt lõi và chuẩn bị cho tăng trưởng mới.
Quá trình đó cũng buộc doanh nghiệp quay lại những câu hỏi rất cơ bản như “Why do we exist?” (Vì sao doanh nghiệp tồn tại?) và “What went wrong?” (Chúng ta đã sai ở đâu?).
Ông kể rằng mình từng nhìn vào nhiều nguyên nhân bên ngoài trước khi phải thừa nhận một phần vấn đề nằm ở chính cách quản lý. Khi tổ chức chuyển từ tư duy đổ lỗi sang nhận phần trách nhiệm của mình, doanh nghiệp mới thực sự có khả năng sửa chữa.
“Don’t grow”: Khi tăng trưởng không phải ưu tiên đúng
Một trong những bài học có ảnh hưởng lớn tới quá trình tái thiết LEGO lại rất ngắn: “Don’t grow” (đừng tăng trưởng).
Theo ông, khi doanh nghiệp tăng trưởng, doanh thu mới có thể “phủ đường” lên những vấn đề vốn chưa được sửa. Kết quả kinh doanh trông tốt hơn khiến tổ chức khó nhận ra các điểm yếu bên trong. Ngược lại, khi không tăng trưởng, doanh nghiệp buộc phải xử lý những vấn đề đó.
LEGO vì vậy dành thời gian cải thiện chất lượng hoạt động cốt lõi và nâng năng suất trước khi quay lại tăng trưởng. Ông tiếp tục ví quá trình này với một người vừa rời khỏi phòng chăm sóc đặc biệt. Mục tiêu có thể là tham dự Olympic trong tương lai, nhưng trước tiên vẫn cần thời gian tập luyện để cơ thể đủ khỏe.
Giữa bài trình bày, cựu CEO LEGO yêu cầu người tham dự dùng 6 viên gạch LEGO để dựng một con vịt đang bơi trong 45 giây. Khi hết thời gian, cả hội trường giơ lên những con vịt với hình dáng khác nhau.
Ông dùng sự khác biệt đó để minh họa rằng cùng một câu hỏi có thể có nhiều lời giải. Đây cũng là tinh thần playful learning (học qua trải nghiệm và vui chơi), nơi người tham gia có mục tiêu, tự tìm lời giải và chủ động hơn trong quá trình học.
Chiến lược phải nói rõ điều gì không làm
Từ câu chuyện về sản phẩm và trải nghiệm, vị chuyên gia chuyển sang bài toán lựa chọn trong doanh nghiệp.
Ông nhấn mạnh: “A strategy is not a plan. A strategy is choices” (chiến lược không phải một bản kế hoạch, mà là những lựa chọn).
Doanh nghiệp cần trả lời mình muốn thắng ở đâu, cạnh tranh tại thị trường nào, thắng bằng cách nào và cần xây những năng lực, hệ thống gì để thực hiện điều đó. Một chiến lược đủ rõ thậm chí có thể cô đọng trong một trang.
Điều khó nằm ở chỗ tổ chức phải thực sự lựa chọn. Doanh nghiệp không thể cùng lúc trở thành mọi thứ đối với tất cả khách hàng, cũng như không thể ưu tiên mọi sáng kiến.
Ông Jørgen dẫn Starbucks như một ví dụ. Theo câu chuyện ông kể lại, chuỗi cà phê này đưa mục tiêu phục vụ đồ uống trong thời gian dưới 4 phút thành một tiêu chí để đánh giá các sáng kiến chuyển đổi.
Khi một đề xuất mới được đưa ra, lãnh đạo có thể hỏi liệu nó có giúp tổ chức tiến gần hơn tới mục tiêu đó hay không. Nếu không, sáng kiến chưa phải ưu tiên. Một vấn đề phổ biến trong các chương trình chuyển đổi là doanh nghiệp cùng lúc làm quá nhiều việc.
Ở cấp lãnh đạo, nguyên tắc lựa chọn cũng tương tự. CEO cần tập trung vào những việc chỉ CEO có thể làm, đồng thời xây đội ngũ với những người giỏi hơn mình trong từng lĩnh vực.
Ông Jørgen kể rằng phải mất khoảng 15–17 năm mới thực sự hiểu điều này. Có thời điểm, với nền tảng kinh tế và tài chính, ông từng nghĩ mình có thể kiêm một phần vai trò của giám đốc tài chính. Chỉ sau khi làm việc cùng một CFO mà bản thân đánh giá rất cao, ông mới thay đổi suy nghĩ.
“Nếu bạn là CEO, đừng mất nhiều thời gian như tôi mới hiểu điều đó. Hãy nhanh chóng tuyển những người giỏi hơn mình”, ông nói.
Từ hành trình của LEGO, thông điệp không phải doanh nghiệp nên tránh tăng trưởng. Vấn đề nằm ở thời điểm.
Khi những điểm yếu bên trong chưa được sửa, tăng trưởng có thể khiến chúng khó nhìn thấy hơn. Chỉ khi nền tảng đã được làm lại, tăng trưởng mới thực sự là bước tiếp theo của quá trình chuyển đổi, thay vì một lớp che phủ cho những vấn đề cũ.
